Tiến sĩ Phạm Anh Tuấn (Đại học Quốc gia Hà Nội) và ThS Nguyễn Hương Thảo (Ngân hàng OCB), gửi tới Mekong Asean bài phân tích về vấn đề này với chủ đề: “Khung Chuyển đổi số cho ngân hàng: đi tìm một playbook vạn năng?”
 |
Ông David Rogers, Giáo sư trường Kinh doanh Columbia, tác giả cuốn sách best seller “The Digital Transformation Playbook”. |
Trong một hội thảo về Chiến lược Chuyển đổi số doanh nghiệp, ông David Rogers, Giáo sư trường Kinh doanh Columbia và là tác giả cuốn sách best seller “The Digital Transformation Playbook” (bản dịch tiếng Việt: Cải tổ Doanh nghiệp trong thời đại số) nhận định: "Chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp cần phải xuất phát từ khách hàng chứ không phải từ công nghệ".
Điều này đặc biệt đúng với các ngành kinh doanh hướng tới nhóm khách hàng đại chúng hay nhóm người dùng cuối như bán lẻ, vận chuyển hành khách, dịch vụ, hàng không và đặc biệt là tài chính ngân hàng.
Ngành ngân hàng có lẽ là ngành mà chuyển đổi số đang diễn ra sôi động nhất, một phần vì trong suốt nhiều năm qua, đa số các ngân hàng đã có sự đầu tư mạnh mẽ về hạ tầng công nghệ trên lộ trình dịch chuyển từ cấp độ 1.0, lên cấp độ 2.0, 3.0 và hướng tới 4.0 như hiện nay và mặt khác, mọi hình thái mới về cạnh tranh, mô hình kinh doanh, trải nghiệm khách hàng trong thời đại số đều đang xuất hiện ở ngành này.
Ngày 11/5/2021, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã phê duyệt Kế hoạch Chuyển đổi số ngành ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, nhằm đổi mới toàn diện hoạt động quản lý của NHNN và hoạt động của các tổ chức tín dụng (TCTD) theo hướng hiện đại.
Theo kế hoạch này, trong hoạt động của TCTD, ít nhất 50% các nghiệp vụ sẽ được thực hiện hoàn toàn trên môi trường số, ít nhất 50% người dân trưởng thành sử dụng dịch vụ thanh toán điện tử, ít nhất 70% số lượng giao dịch của khách hàng trên các kênh số, tỷ lệ quyết định giải ngân, cho vay của ngân hàng thương mại (NHTM), công ty tài chính đối với các khoản vay nhỏ lẻ, vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân cũng đạt tỷ lệ tối thiểu 50%, ít nhất 60% TCTD có tỷ trọng doanh thu từ kênh số đạt trên 30%.
 |
| Tại sự kiện Chuyển đổi số ngành ngân hàng do NHNN Việt Nam tổ chức hôm 4/8, Thủ tướng Phạm Minh Chính nhấn mạnh: Ngành ngân hàng giữ vững ngọn cờ tiên phong trong chuyển đổi số để toàn dân tham gia, toàn dân hưởng lợi. |
Trên thế giới và trong khu vực, chuyển đổi số đã diễn ra mạnh mẽ trong khoảng gần 10 năm nay ở khắp các ngành, lĩnh vực khi hàng loạt công nghệ tiên tiến đồng loạt phát triển lên cấp độ mới và hội tụ với nhau, khi hành vi và kỳ vọng của khách hàng thay đổi từng ngày và biên giới giữa các ngành ngày một xóa nhòa.
Theo xu hướng này, nhiều mô hình, khung chuyển đổi số (CĐS) đã xuất hiện, được đề xuất bởi các big tech, các công ty tư vấn hàng đầu và các trường kinh doanh, công nghệ danh tiếng như MIT, Columbia, Harvard.
Nếu soi chiếu vào bối cảnh của lĩnh vực ngân hàng, từng mô hình này có thể không phản ánh được đầy đủ những ưu tiên số hay các mảng hoạt động khác nhau của ngân hàng, tuy nhiên khi kết hợp các mô hình có sẵn với nhau thì sẽ tạo ra được một khung chuyển đổi số tổng thể, toàn diện cho ngân hàng.
|
Cạnh tranh bất đối xứng
Trong nền kinh tế số, các doanh nghiệp truyền thống ở khắp các ngành phải đối đầu với những "kẻ phá bĩnh số" (digital disruptor), đó có thể là một nhà mạng viễn thông, một nhà bán lẻ, công ty công nghệ hay một startup biết khai thác sức mạnh công nghệ số, cơ sở khách hàng để tạo ra và cung cấp một tuyên bố giá trị (value proposition) vượt trội hơn đến khách hàng mà doanh nghiệp truyền thống đang phục vụ.
Hình thức cạnh tranh bất đối xứng giữa các đối thủ hoàn toàn khác nhau về kinh nghiệm và năng lực số này, giống như cuộc đối đầu giữa ngân hàng truyền thống và công ty fintech đang buộc các ngân hàng phải chuyển đổi, lột xác hoàn toàn nếu không muốn mất khách hàng hoặc bị bỏ lại trong cuộc đua.
 |
Ngoài ngân hàng truyền thống, có nhiều sự lựa chọn khi sử dụng dịch vụ thanh toán ở Việt Nam. |
Ngày nay, từng dịch vụ của ngân hàng truyền thống như chuyển tiền, thanh toán và thậm chí cho vay đều có thể phải cạnh tranh với dịch vụ tương tự từ một đối thủ bất đối xứng nào đó, như cách Momo, Viettelpay, Vnpay, đang ngày càng trở nên đáng gờm ở mảng dịch vụ thanh toán ở Việt Nam, thay thế vai trò của các ngân hàng khi người dân có nhu cầu thanh toán cho những khoản chi mua sắm, chi tiêu giá trị nhỏ.
Hành vi thay đổi của khách hàng
Việc thấu hiểu khách hàng trước hết phải xuất phát từ việc các ngân hàng nhận thức rằng khách hàng ngày nay không còn là những khách hàng đơn lẻ như trước đây nữa, mà đã trở thành các khách hàng trong mạng lưới (network), có nghĩa họ là thành viên của rất nhiều mạng lưới khác nhau, đa phần là trên không gian số.
Hành vi và quyết định mua hàng của khách hàng ở bất kỳ ngành nào đều bị chi phối rất mạnh mẽ bởi các mạng lưới mà họ là một thành viên trong đó, ví dụ các hội nhóm cộng đồng trên Facebook, Zalo, Telegram,.. hoặc đơn giản là các hội nhóm công sở đặt trên không gian số.
Theo ông David Rogers, tác giả của cuốn sách nổi tiếng về mạng lưới khách hàng: “The Network is your Customer”, có 5 hành vi đặc trưng của các khách hàng trong các mạng lưới: nhu cầu tiếp cận sản phẩm mọi lúc mọi nơi (access), nhu cầu được kết nối với doanh nghiệp (connect), nhu cầu gắn kết với doanh nghiệp (engage), nhu cầu tùy biến sản phẩm (customize), và nhu cầu hợp tác (collaborate).
|
| Mạng lưới khách hàng. |
Khách hàng cũng ngày càng mất đi tính kiên nhẫn của mình, một phần vì hành vi và trải nghiệm sử dụng dịch vụ của họ đã bị điều chỉnh bởi những trải nghiệm họ nhận được trên các nền tảng số liên quan đến các nhu cầu khác nhau trong cuộc sống của họ: từ mua sắm, học tập, giải trí đến tìm kiếm thông tin.
Khách hàng thế hệ Gen Y, Gen Z có xu hướng không so sánh trải nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng giữa các ngân hàng khác nhau mà so sánh trải nghiệm họ nhận được từ ngân hàng với trải nghiệm họ có được khi mua sắm trên Amazon, Tiki, xem phim trên Netflix hay nghe đặt phòng khách sạn trên Airbnb.
Việc các ngân hàng thương mại đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ ngân hàng đa kênh (omnichannel) và cố gắng tiếp cận với khách hàng ở mọi điểm chạm thay vì chỉ tập trung vào các điểm chạm vật lý ở chi nhánh là minh chứng cho thấy hành vi thay đổi của khách hàng là yếu tố hàng đầu buộc các ngân hàng phải chuyển đổi số.
Hội tụ công nghệ: Mobile, Big Data, Cloud, AI, Blockchain
Sự phát triển và hội tụ của hàng loạt công nghệ như di động, điện toán đám mây, dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo không chỉ giúp các ngân hàng tạo ra các dòng sản phẩm mới vượt trội hơn, trải nghiệm ưu việt hơn mà chính là lực kéo quan trọng để các ngân hàng tăng tốc chuyển đổi.
|
Công nghệ đang giúp tăng tốc chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng, và những ứng dụng như e-KYC, thanh toán không chạm, thẻ tín dụng ảo,… đang dần trở thành một dạng tiêu chuẩn trong lĩnh vực ngân hàng.
Theo kết quả khảo sát vào tháng 9/2020 của NHNN, 95% NHTM đã và đang xây dựng hoặc dự tính sẽ xây dựng chiến lược chuyển đổi số cho mình, trong đó 39% NHTM đã phê duyệt chiến lược chuyển đổi số; 42% ngân hàng đang xây dựng chiến lược chuyển đổi số. Trong đó, đa số các NHTM (chiếm 88%) lựa chọn chuyển đổi số cả kênh giao tiếp khách hàng và nghiệp vụ nội bộ.
Cùng với đó, nhiều ngân hàng đã xây dựng kho dữ liệu, chuẩn hoá hạ tầng số tập trung, cho phép chia sẻ, tích hợp, tạo hệ sinh thái số với nhiều ngành, lĩnh vực như: hệ sinh thái Mobile Banking kết nối với các dịch vụ công, dịch vụ tài chính, viễn thông, điện lực, giao thông, y tế... Thời gian qua, số lượng, giá trị giao dịch ngân hàng qua kênh số trong hệ thống NHTM Việt Nam đã có sự tăng trưởng vượt bậc.
Các đầu ra quan trọng cho chuyển đổi số ngân hàng
Tùy vào đặc thù của từng ngành công nghiệp và chiến lược/mục tiêu kinh doanh của từng doanh nghiệp mà chuyển đổi số có thể hướng đến những kết quả (outcomes) khác nhau.
Các ngân hàng cũng có thể đặt ra các mục tiêu hướng tới khác nhau ở từng giai đoạn trên hành trình chuyển đổi số. Tuy nhiên, dựa vào các kết quả nghiên cứu của Gartner, có thể tổng hợp thành 4 nhóm kết quả đầu ra quan trọng và có thể đúng với mọi loại hình ngân hàng:
Tăng hiệu suất vận hành
Các nỗ lực hiện đại hóa, số hóa ngân hàng vốn dĩ luôn hướng đến mục tiêu gia tăng hiệu suất vận hành, rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng, hay giảm dần sự tham gia của con người trong các giao dịch với khách hàng. Tăng hiệu suất vận hành, tăng năng suất lao động vẫn luôn là mục tiêu hàng đầu của các dự án số hóa, chuyển đổi số ngân hàng.
Gia tăng trải nghiệm khách hàng
Rất nhiều sáng kiến số tại các ngân hàng đang được tập trung ở phần front-end, tương tác trực tiếp với khách hàng như mở tài khoản mobile banking tại nhà, livebank, tổng đài AI tự động gọi điện chăm sóc khách hàng,… Với ngành dịch vụ có mức độ tiếp xúc, tương tác với khách hàng cao như ngành ngân hàng thì gia tăng trải nghiệm khách hàng, đặc biệt là trải nghiệm trên kênh số chính là mặt trận đang diễn ra sôi động nhất và cũng xuất hiện nhiều sáng kiến đột phá nhất đối với các ngân hàng.
 |
Với dịch vụ Internet Banking, khách hàng có thể tự thực hiện các giao dịch ngay tại nhà mà không cần ra ngân hàng. |
Các ngân hàng đang nhìn sang ngành khách sạn, ngành hàng không, ngành F&B để tìm kiếm ý tưởng gia tăng trải nghiệm khách hàng.Vì trong nền kinh tế trải nghiệm, khách hàng không bỏ tiền ra để mua một sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang trả tiền cho một trải nghiệm.
Tạo dòng doanh thu mới
Chuyển đổi số không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng công nghệ nhằm tối ưu hóa vận hành, hỗ trợ đội ngũ nhân viên hay gia tăng trải nghiệm khách hàng mà còn một sứ mạng lớn lao hơn cho tương lai của tổ chức là tìm kiếm và khai phá những cơ hội tăng trưởng mới.
Hãy xem cách Amazon, từ một trang web thương mại điện tử đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ đám mây số 1 thế giới như thế nào, hay FPT đã thành công với mảng giáo dục và gần đây là chuỗi nhà thuốc như thế nào. Các ngân hàng với thế mạnh về cơ sở khách hàng, hạ tầng công nghệ, hoàn toàn có thể khai phá những cơ hội tăng trưởng mới, tạo ra dòng tiền mới nhờ phát triển các mô hình kinh doanh hoặc dòng sản phẩm, dịch vụ mới.
Giảm thiểu rủi ro và nâng cao an toàn thông tin
Các hành vi lừa đảo trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng tinh vi và gia tăng về số lượng, hình thức vì những đối tượng xấu cũng thường là những kẻ rất thành thạo về công nghệ. Lừa đảo có thể nhắm vào chính các ngân hàng và vào các khách hàng đang sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Ngân hàng trong thời đại số cũng khác khác gì một lưới điện, cần vận hành bền bỉ trong mọi hoàn cảnh và có khả năng chống lại mọi cuộc tấn công công nghệ cao có chủ đích từ xa, và an toàn thông tin dữ liệu luôn phải được xem là ưu tiên hàng đầu trong các dự án chuyển đổi số ngân hàng.
 |
| Khung Chuyển đổi số đề xuất cho ngân hàng. |
|
Trên tất cả, đích đến trên hành trình chuyển đổi số của ngân hàng là tạo ra một tuyên bố giá trị mới (value proposition) phù hợp và gắn với những kỳ vọng, hành vi mới của khách hàng trong thời đại số, đáp ứng đúng nhiệm vụ cần hoàn thành (job to be done) của từng nhóm khách hàng cụ thể.
Tuyên bố giá trị mới sẽ được đặt ở vị trí trung tâm của bản đồ chiến lược kinh doanh (Business Canvas Model) và ảnh hưởng tới cách ngân hàng xây dựng sản phẩm, xây dựng chính sách giá cả, chuẩn bị các nguồn lực, thiết lập các kênh phân phối, tiếp thị, quan hệ khách hàng, v.v.
BBVA, một ngân hàng hàng đầu ở Vương quốc Anh, đã xác định lại tuyên bố giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng là: “Dựa vào nhu cầu của khách hàng, giúp họ đưa ra quyết định tài chính tốt nhất thông qua một đề xuất sản phẩm và dịch vụ rõ ràng, đơn giản, minh bạch, nhằm đạt được sự tin cậy của khách hàng”
|
Chuyển đổi mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh của các ngân hàng truyền thống một mặt đang bị xé lẻ bởi sự tham gia của vô số các đối thủ mới, thường là đối thủ bất đối xứng, mặt khác hành vi thay đổi của khách hàng kết hợp với sự hội tụ công nghệ cũng dẫn đến những mô hình kinh doanh mới mà không ít ngân hàng thương mại truyền thống thậm chí chưa kịp nghiên cứu, học hỏi.
Chủ động chuyển đổi mô hình kinh doanh, ưu tiên các mô hình kinh doanh số đột phá sẽ giúp các ngân hàng truyền thống giữ được khách hàng đồng thời tiến vào các “đại dương xanh”, mở rộng nguồn doanh thu cho mình.
Mô hình Tnex tại Ngân hàng thương mại Hàng hải, hay Yolo tại Ngân hàng Thịnh vượng chính là ví dụ về việc các ngân hàng thương mại ở Việt Nam chủ động phát triển các mô hình kinh doanh mới (digital banking) hướng tới thế hệ khách hàng tương lai và “phòng thủ từ xa” trước sự xâm lấn thị trường của các công ty fintech, công ty công nghệ.
 |
Mô hình Tnex của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam (MSB). |
Sử dụng ma trận DBM, các ngân hàng có thể lựa chọn chiến lược chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp cho mình, để hoặc tiến gần hơn tới khách hàng cuối bằng chiến lược đa kênh, hợp kênh, hoặc tạo ra các giá trị đột phá khi dịch chuyển từ mô hình chuỗi giá trị sang mô hình hệ sinh thái.
Chuyển đổi quy trình
Để tạo ra trải nghiệm liền mạch cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trên cả kênh số lẫn vật lý, hàng loạt các ứng dụng mới đang được các ngân hàng thí điểm hoặc áp dụng đồng loạt trên hệ thống của họ.
Trên quan điểm tạo ra trải nghiệm xuất sắc trên toàn bộ hành trình khách hàng (customer journey) các ngân hàng không chỉ rà soát lại hàng trăm quy trình vận hành, phối hợp nội bộ ở phía back-end mà còn phải tinh gọn, thông minh hóa các quy trình phục vụ và chăm sóc khách hàng ở phía front-end trên mọi điểm chậm số và vật lý.
Mọi quy trình nghiệp vụ của các ngân hàng, về cơ bản sẽ được điều chỉnh lại xoay quanh hành trình khách hàng, ví dụ đối với khách hàng khối doanh nghiệp, ngân hàng BIDV đã đưa ra sáng kiến tích hợp một số dịch vụ số của họ vào ngay nền tảng ERP mà khách hàng doanh nghiệp của họ đang sử dụng.
Chuyển đổi về quy trình không có nghĩa chỉ là số hóa những quy trình hiện tại, cách làm hiện tại mà quan trọng là thiết lại các quy trình hướng tới việc tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, song song với việc liên tục tìm kiếm, thử nghiệm các cơ hội gia tăng hiệu suất xử lý công việc hay hỗ trợ ra quyết định nhanh và chính xác hơn nhờ ứng dụng công nghệ.
Chuyển đổi công nghệ
Từ nhiều năm nay, các ngân hàng thương mại ở Việt Nam đã đầu tư mạnh mẽ vào việc hiện đại hóa các hệ thống core banking, tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho các nỗ lực chuyển đổi số của họ, vì kết quả của những nỗ lực này thường là một hạ tầng CNTT hoặc kho dữ liệu ở trạng thái sẵn sàng cho các dự án số hóa/chuyển đổi số và tư duy số được cài đặt sẵn trong tâm trí của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng.
Tuy nhiên, các hệ thống công nghệ mang tính di sản (legacy system) cũng đặt ra những thách thức về khả năng tích hợp, mở rộng và kết nối vào các hệ thống công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp hơn của khách hàng.
 |
Đẩy nhanh tiến trình thay thế hệ thống công nghệ mang tính di sản sang hệ thống công nghệ mới là nhiệm vụ phức tạp. |
Thoát ra khỏi hệ thống IT cũ là nhiệm vụ khá phức tạp mà nhiều ngân hàng đã cố gắng trì hoãn, tuy nhiên sự nở rộ của các fintech và sự xâm lấn của các công ty công nghệ vào lĩnh vực ngân hàng chứng tỏ rằng công nghệ số tạo ra trải nghiệm khách hàng khác biệt và thật khó cưỡng lại, lợi thế sẽ thuộc về những ngân hàng đẩy nhanh tiến trình thay thế hệ thống IT di sản lạc hậu.
Nhu cầu nhân lực cho các nỗ lực số hóa và chuyển đổi số ở các ngân hàng là vô cùng lớn, và việc hàng trăm, thậm chí cả ngàn kỹ sư công nghệ thông tin đang tham gia vào các dự án chuyển đổi số ở một ngân hàng thương mại không còn là điều gì lạ lẫm nữa, vì trong đấu trường số này, nhiều ngân hàng như MB, Tienphong Bank, Techcombank, BIDV đã và đang trở thành công ty công nghệ đúng nghĩa.
Chuyển đổi phương thức vận hành
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, khách hàng ngày càng ít kiên nhẫn và kém trung thành hơn…tất cả những điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải trở nên linh hoạt hơn và thấu hiểu khách hàng từ sớm hơn, và các ngân hàng không phải là ngoại lệ.
Phương thức vận hành linh hoạt (agile) và tư duy thiết kế (design thinking) chính là những tư duy quản trị hiện đại đang len lỏi và thấm dần vào bộ gen số tại các ngân hàng tích cực chuyển đổi. Trong đó, 3 lĩnh vực trọng tâm để thúc đẩy thay đổi nhanh theo kiểu Agile (Agile Software Development - phương thức phát triển phần mềm linh hoạt) gồm:
Đảm bảo lãnh đạo hiểu và dẫn đầu sự thay đổi: Nhanh nhẹn hoàn toàn không phải là đưa ra một quy trình phân phối mới, mà là tạo ra một văn hóa mới về cộng tác, trách nhiệm giải trình và phân phối giá trị. Ban lãnh đạo cần thực sự hiểu điều này, vì vậy họ ngừng củng cố những hành vi cũ và bắt đầu mô hình hóa những hành vi mới. Khả năng lãnh đạo tốt và nêu gương là cách một quá trình chuyển đổi nhanh sẽ diễn ra.
Tổ chức lại và cung cấp nguồn lực cho các nhóm một cách hợp lý: Một nhóm phân phối nhanh nhẹn yêu cầu những vai trò quan trọng, những người tận tâm với mục tiêu của nhóm đó. Tài nguyên hàng rào vòng là quan trọng, cũng như đảm bảo rằng các nhóm chức năng chéo được tạo ra với sự đại diện phù hợp từ doanh nghiệp, không chỉ công nghệ. Trừ khi ngân hàng tạo các đơn vị phân phối chuyên dụng này, chúng vẫn sẽ gặp thách thức với việc chuyển đổi ngữ cảnh và các ưu tiên hỗn hợp sẽ làm chậm chúng
Thực hành, thực hành và thực hành: Nhanh nhẹn nghe có vẻ tuyệt vời và là lẽ thường trong một cuốn sách văn bản, nhưng giống như hầu hết mọi thứ, đó là một thủ công cần thời gian để học.
Quy trình design thinking gồm 5 bước: thấu cảm (empathy), xác định vấn đề (define), lên ý tưởng (ideate), tạo mẫu (prototype) và thử nghiệm (test) đã được chứng minh không chỉ phù hợp với các công ty startup mà còn đặc biệt phù hợp với các tổ chức lớn đang chuyển đổi nhanh nhằm tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng của tổ chức với mức độ rủi ro đầu tư được kiểm soát tốt nhất nhờ triết lý “thất bại sớm, học hỏi nhanh”.
Tại DBS, ngân hàng tốt nhất thế giới của Singapore, áp dụng design thinking phản ánh một cuộc cách mạng về tư duy, từ việc chỉ tập trung vào sản phẩm (product-centric) sang tập trung vào khách hàng (customer centric), hay từ việc lãnh đạo ngân hàng đặt ra câu hỏi “Chúng ta có thể bán sản phẩm mới nào?” sang việc đặt ra câu hỏi “Khách hàng có thể thực hiện một nhiệm vụ cần hoàn thành của họ nhanh hơn như thế nào?”.
Chuyển đổi về sản phẩm, dịch vụ
Hiện nay, cuộc chiến giữa các nền tảng đang ngày càng nổi lên: lĩnh vực bán lẻ (cạnh tranh giữa Shopee và Lazada), gọi xe công nghệ (giữa Grab và Gojek), nhắn tin (giữa Zalo và Telegram/Viber), sự đối đầu giữa Visa và Paypal, Momo và Viettelpay, hay giữa Vnpay và VietQR trong lĩnh vực thanh toán cũng mang màu sắc của những cuộc chiến nền tảng.
 |
Xu hướng chuyển đổi từ cung cấp các sản phẩm tài chính đơn thuần sang cung cấp dịch vụ ngân hàng đa kênh, từ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ sang cung cấp dịch vụ kiểu hệ sinh thái ứng dụng tài chính đang vẽ lại bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng, đồng thời định nghĩa lại hoàn toàn mối quan hệ giữa các ngân hàng và khách hàng cuối, từ quan hệ kiểu giao dịch thuần túy sang quan hệ kiểu đối tác, đồng kiến tạo giá trị.
Một hướng chuyển đổi sản phẩm đối với các ngân hàng là “bank beyond banking” hay mở rộng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng vượt khỏi phạm vi các dịch vụ tài chính đơn thuần. Ví dụ một số ngân hàng như OCB, BIDV đã xây dựng nền tảng giao dịch, mua bán bất động sản, tích hợp vào luôn ứng dụng ngân hàng số của họ.
Điều này đáp ứng nhu cầu có được trải nghiệm liền mạch của người dùng: khách hàng có một job-to-be-done (nhiệm vụ cần làm) là thực hiện được nhiều loại giao dịch (cả tài chính và phi tài chính) nhất có thể ngay trên một ứng dụng ngân hàng số duy nhất.
Một hướng khác mà nhiều ngân hàng đang theo đuổi nhằm làm mới sản phẩm, dịch vụ là hợp tác với các công ty fintech hoặc công nghệ để triển khai dịch vụ ngân hàng nhúng (embedded banking) cho phép khách hàng thực hiện ngay các giao dịch với ngân hàng ngay trên hệ thống hay phần mềm mà họ đang sử dụng như phần mềm kế toán, ERP, e-office,…
Dịch vụ tài chính ngân hàng sẽ ngày càng có tính cá thể hóa cao, khi các ngân hàng thu thập và xây dựng được chân dung 360 độ của từng nhóm, thậm chí từng khách hàng, và công nghệ như dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo cho phép ngân hàng bám sát và thấu hiểu được nhu cầu, hành vi của từng khách hàng.
Vai trò của ngân hàng cũng sẽ dần thay đổi, trở thành nhà cố vấn quản lý tài chính cá nhân với các dịch vụ được gợi ý từ hệ thống AI dựa trên nhu cầu và sức khỏe tài chính của từng khách hàng riêng lẻ.
Chuyển đổi về nội dung
Thông thường, mỗi khách hàng đang sử dụng dịch vụ của vài ngân hàng khác nhau và trên thiết bị di động của họ có thể xuất hiện nhiều ứng dụng ngân hàng số khác nhau với mức độ truy cập sử dụng rất khác nhau.
Để trở thành lựa chọn ngân hàng đầu tiên (primary bank), các ngân hàng không thể chỉ đầu tư vào công nghệ, hệ thống chi nhánh, hay phát triển một ứng dụng ngân hàng số hay ho, mà còn phải biết trở thành nhà xuất bản nội dung nhằm liên tục trò chuyện, tương tác với khách hàng trên nhiều nền tảng, mạng xã hội khác nhau.
 |
Các ngân hàng đang cố gắng tương tác với khách hàng trên nhiều nền tảng. |
Thấu hiểu được những giá trị và mục đích sống của thế hệ khách hàng tiếp theo, đặc biệt là khách hàng Gen Y, Gen Z, trở thành “bạn” của họ trên không gian số, game hóa các ứng dụng (gamification), tạo ra những câu chuyện lay động để khách hàng đồng cảm và chia sẻ với mạng lưới của chính họ là những chiến thuật tiếp thị 4.0 mà các ngân hàng cấp tiến đang theo đuổi.
Không còn tình trạng vào một trang web buồn tẻ, UI/UX khó hiểu, dày đặc chữ và khẩu hiệu hay thông tin khuyến mại của các ngân hàng để thực hiện một giao dịch nào đó với ngân hàng. Nếu cần tìm hiểu thông tin, dịch vụ của ngân hàng nào đó, khách hàng đơn giản là gõ từ khóa tìm kiếm trên google, xem các đánh giá dịch vụ của ngân hàng trên các hội nhóm quen thuộc, hay xem đánh giá của người dùng trên chợ ứng dụng, v.v.
Ngoài việc phát triển hệ thống nội dung giàu thông tin trên nhiều nền tảng và định dạng khác nhau, phù hợp với hành vi tiêu thụ và sử dụng thông tin của khách hàng như kênh youtube, tiktok, podcast, fanpage,..các ngân hàng cũng cần chú trọng phát triển cộng đồng người dùng, nhất là trong bối cảnh số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số đang tăng trưởng theo cấp số nhân.
Những cộng đồng người dùng đông đảo và có mức độ tương tác cao, điển hình như cộng đồng người dùng gồm gần 50.000 thành viên của Ngân hàng Quân đội vừa đóng vai trò là nguồn nội dung quan trọng do người dùng tự tạo ra (user generated content) vừa là chất xúc tác để thu hút thêm nhiều khách hàng mới cho ngân hàng mà không tốn chi phí quảng cáo nào cả.
Chuyển đổi về tư duy, văn hóa, lãnh đạo
Cuối cùng nhưng có lẽ lại quan trọng nhất quyết định sự thành công của các nỗ lực chuyển đổi số ở các ngân hàng là sự chuyển đổi về tư duy, phương thức lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Những tư duy quản trị và kinh doanh mới như agile (linh hoạt), design thinking (tư duy thiết kế), platform (nền tảng), khởi nghiệp tinh gọn, trải nghiệm khách hàng, hay job-to-be-done (nhiệm vụ cần hoàn thành của khách hàng),... chỉ là một vài trong vô số những khái niệm và thuật ngữ mới mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay đều phải thành thạo.
Đó không chỉ là vấn đề về việc cập nhật hệ thống kiến thức quản trị mới và hiện đại cho đội ngũ lãnh đạo cấp điều hành mà còn là trang bị những góc nhìn hoàn toàn mới để họ có thể dẫn dắt thành công tổ chức, đội nhóm của mình vượt qua mọi thách thức trong thời đại số.
Chuyển đổi số đang vào guồng ở một ngân hàng nào đó có nghĩa là hàng chục, hàng trăm quy trình nghiệp vụ, hành trình khách hàng đang được các đội nhóm liên tổ chức rà soát lại, tối ưu hóa, hay hàng chục phần mềm, ứng dụng số khác nhau đang được triển khai song song với sự tham gia của rất nhiều phòng ban nghiệp vụ khác nhau.
Cách thức phối hợp và phương thức triển khai theo kiểu agile hoàn toàn khác với các dự án CNTT trước đây, đòi hỏi các kỹ năng lãnh đạo đội nhóm hoàn toàn mới và một văn hóa tổ chức hướng tới tổ chức học tập, đổi mới thông qua thử nghiệm nhanh.
|
Quicken Loans là công ty khởi tạo khoản vay trực tuyến lớn nhất tại Mỹ và được xếp hạng cao nhất trong cuộc khảo sát của JD Power về sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực của mình trong năm năm qua; công ty này đang phát triển nhanh chóng ở cả khía cạnh tuyệt đối và thị phần.
Bí mật đằng sau thành công này chính là yếu tố văn hóa như Linglong Hem, CIO của Quicken Loans từng phát biểu: “Điều cốt lõi là, văn hóa tạo ra mọi thứ. Quicken Loans là về văn hóa, văn hóa và văn hóa. Nếu bạn không tạo ra văn hóa, nó sẽ được tạo ra cho bạn”.
Các ngân hàng khi tiến sâu vào hành trình chuyển đổi số sẽ nhận ra rằng các dịch vụ của họ sẽ ngày càng phải đấu nối vào các hệ sinh thái của bên thứ ba và nếu chỉ dựa vào các sáng kiến nội bộ sẽ không đủ đưa ra các giải pháp tổng thể với trải nghiệm liền mạch cho khách hàng.
Một văn hóa cởi mở, hướng ra bên ngoài, sẵn sàng hợp tác với các công ty công nghệ, fintech, các đội phát triển sản phẩm bên ngoài, thay vì cố gắng tự phát triển mọi thứ từ bên trong chính là thứ văn hóa cần được phát huy và thấm nhuần trong đội ngũ lãnh đạo các ngân hàng.
 |
Mặc dù không được nhắc đến đầu tiên trong việc hoạch định một lộ trình chuyển đổi số cho ngân hàng, nhưng công nghệ là yếu tố có tính nền tảng thúc đẩy các nỗ lực chuyển đổi số ngân hàng. Như nhiều chuyên gia đã khuyến nghị, công nghệ chỉ nên xuất hiện sau cùng khi doanh nghiệp đã xác định được mục tiêu hướng tới cho dự án chuyển đổi số của họ là gì, đó là gia tăng trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa vận hành, tạo dòng tiền mới, tăng cường quản trị rủi ro, hay chỉ là làm theo phong trào?
Với một góc nhìn thấu đáo, chúng ta sẽ thấy rằng công nghệ có vai trò quan trọng ở tất cả những trọng tâm chuyển đổi của ngân hàng như đã nêu ở phần trên. Ví dụ để chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ, ngân hàng cần áp dụng những công nghệ mới nhất liên quan đến e-KYC, đánh giá tín dụng, v.v. hay để xây dựng một văn hóa học hỏi, ngân hàng cũng cần triển khai rộng rãi các ứng dụng liên quan đến e-learning, làm việc từ xa và mạng xã hội nội bộ.
Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh, vào bài toán cần giải của từng ngân hàng, vào mức độ đầu tư, các lãnh đạo CNTT của các ngân hàng sẽ luôn tìm được các giải pháp công nghệ có sẵn trên thị trường từ rất nhiều nhà cung cấp uy tín khác nhau.
Câu hỏi thách thức nhất có lẽ là lựa chọn đối tác công nghệ nào có thể cung cấp các giải pháp tổng thể và tích hợp được vào hạ tầng CNTT có sẵn của ngân hàng, đối tác nào sẽ đi đường dài với ngân hàng và cung cấp các giải pháp phù hợp, đáp ứng những bài toán sẽ phát sinh trong tương lai chứ không chỉ là đáp ứng, giải được các bài toán hiện tại.
