Khởi nguồn từ những xưởng may quân trang thô sơ tại chiến khu Việt Bắc năm 1946, Tổng công ty May 10 đã đi qua một hành trình dài đồng hành cùng mọi thăng trầm của dân tộc. Từ nhiệm vụ sản xuất phục vụ kháng chiến đến giai đoạn đổi mới và hội nhập sâu rộng, doanh nghiệp này đã trở thành một biểu tượng lâu đời và tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam.

Mekong ASEAN đã có dịp trò chuyện cùng ông Thân Đức Việt, Tổng giám đốc May 10 để lắng nghe những chia sẻ của ông về chiến lược thích ứng của doanh nghiệp trước các biến động địa toàn cầu hiện nay và mục tiêu mở rộng thị trường trong giai đoạn mới của công ty.

Trong cấu trúc doanh thu của May 10, xuất khẩu đóng vai trò trụ cột với tỷ trọng trên 80%. Năm 2025, doanh nghiệp đạt kim ngạch xuất nhập khẩu 328 triệu USD, lợi nhuận 212 tỷ đồng. Điểm khác biệt của May 10 là việc chuyển dịch mạnh mẽ từ gia công sang các hình thức giá trị cao như FOB (sản xuất theo đơn hàng và thương hiệu của đối tác) và ODM (thiết kế, sản xuất cho thương hiệu của đối tác), trở thành đối tác chiến lược của các thương hiệu hàng đầu tại Mỹ, châu Âu và Nhật Bản.

CEO May 10 khẳng định: "Chúng tôi không muốn nhắc tới từ 'gia công'. May 10 đang làm chủ từ sản xuất đến quản lý chuỗi cung ứng quốc tế. Đây là nền tảng để đạt mục tiêu 1 tỷ USD vào năm 2030".

Tính đến hết quý 1/2026, May 10 ghi nhận lãi sau thuế đạt 43,93 tỷ đồng, tăng 24% so với cùng kỳ năm trước, nhờ tăng trưởng doanh thu tích cực từ 1.255 tỷ đồng quý 1/2025 lên 1.322 tỷ đồng và hoàn nhập dự phòng công nợ phải thu.

Song song đó, thị trường nội địa được xác định là “bệ đỡ” của doanh nghiệp. Để giải bài toán "già hóa" tệp khách hàng, May 10 quyết liệt thực hiện chiến lược trẻ hóa qua thương hiệu Generous nhắm đến độ tuổi 20-35, đây được xác định là phân khúc chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp, với định vị hoàn toàn mới từ thiết kế, nhận diện thương hiệu, nguyên phụ liệu cho tới phong cách phục vụ tại hệ thống phân phối, bao gồm toàn bộ trải nghiệm trước, trong và sau bán hàng.

Chia sẻ về định hướng mới, ông Thân Đức Việt cho biết doanh nghiệp sở hữu nền tảng thương hiệu lâu đời được người tiêu dùng Hà Nội và các tỉnh phía Bắc tin dùng. Các thương hiệu truyền thống như May 10 và Grusz (thời trang cao cấp) vẫn duy trì vị thế nhất định, song May 10 hướng đến lớp người tiêu dùng trẻ mới.

Hiện May 10 sở hữu gần 200 cửa hàng vật lý trên toàn quốc cho các thương hiệu nội địa. Tuy nhiên, doanh nghiệp xác định công nghệ và thương mại điện tử sẽ là đòn bẩy quan trọng để đưa thương hiệu thời trang riêng ra thị trường quốc tế.

“Theo chiến lược được công bố, Generous sẽ là thương hiệu tiên phong của May 10 trong kế hoạch thâm nhập thị trường các nước ASEAN thời gian tới. Trong đó, doanh nghiệp ưu tiên các thị trường như Thái Lan, Malaysia, Singapore và Philippines, thông qua hệ thống đại lý cùng các kênh thương mại điện tử riêng. Theo kế hoạch, chương trình mở rộng sang các thị trường khu vực ASEAN sẽ bắt đầu được triển khai ngay trong năm nay,” ông Thân Đức Việt cho biết.

Dù có chiến lược mở rộng thị trường và phát triển hệ sinh thái thương hiệu riêng, tuy nhiên May 10 cũng đang phải đối diện trực tiếp với những sức ép từ biến động kinh tế toàn cầu, đặc biệt là bài toán chi phí đầu vào leo thang và sức mua suy yếu.

Theo ông Thân Đức Việt, mối lo ngại lớn nhất hiện nay là tình hình căng thẳng tại Trung Đông đã đẩy giá năng lượng toàn cầu lên mức khá cao. Đối với May 10, giá dầu tăng dẫn đến chi phí vận chuyển nội địa cũng như vận tải xuất khẩu đường biển đều bị các hãng vận chuyển yêu cầu tăng giá từ 20% đến 30%. Bên cạnh đó, một số nguyên vật liệu có nguồn gốc từ dầu mỏ như sợi nhân tạo, polyester, sợi nylon và các sản phẩm bao bì nhựa đều có dấu hiệu tăng giá theo. Hiệu ứng này không chỉ đẩy giá hàng hóa tăng cao mà còn kéo theo tỷ lệ lạm phát, gây ảnh hưởng rất lớn đến chi phí đầu vào của doanh nghiệp.

Hiện công ty đã có đủ đơn hàng đến hết quý 2/2026, tuy nhiên, triển vọng cho 6 tháng cuối năm vẫn còn nhiều bất định. Nếu giá dầu tiếp tục duy trì ở mức cao và các xung đột địa chính trị chưa được giải quyết, thị trường có thể đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Trong bối cảnh thế giới biến động nhanh và khó lường, việc dự báo dài hạn gần như không khả thi, thậm chí dự báo theo quý cũng gặp nhiều thách thức.

Để giảm thiểu các tác động tiêu cực, May 10 xây dựng kịch bản cắt giảm tuyệt đối tất cả các loại chi phí có thể, bao gồm: chi phí sử dụng nhiên liệu, nguyên liệu, vận chuyển, định mức nguyên phụ liệu.

Ngoài việc tiết kiệm định mức nguyên vật liệu, May 10 xác định điện năng là nguồn năng lượng sử dụng nhiều nhất, do đó công tác tiết kiệm điện mang tính quyết định. Trong nhiều năm qua, doanh nghiệp đã chú trọng sử dụng máy móc hiện đại trang bị motor servo (động cơ tự điều khiển thông minh). Khác với các dòng máy cũ hoạt động liên tục khi mở nguồn, motor servo chỉ tiêu thụ điện khi người thợ bấm bàn đạp vận hành, giúp tiết kiệm tối đa điện năng lãng phí.

Đồng thời, May 10 cũng tập trung sử dụng điện năng lượng mặt trời áp mái và năng lượng tái tạo nhằm giảm thiểu nguồn điện từ hóa thạch. Hiện nay, tổng công ty đã phủ kín trên 70% mái nhà xưởng bằng hệ thống điện mặt trời.

Bên cạnh kiểm soát chi phí, nâng cao năng suất lao động đang trở thành bài toán then chốt. Theo ông Việt, do đặc thù ngành may mặc phụ thuộc nhiều vào lực lượng lao động, khi năng suất tăng cao, giá thành trên mỗi sản phẩm sẽ giảm xuống. Đây là nỗ lực quan trọng để hỗ trợ phần chi phí đầu vào tăng thêm, giúp doanh nghiệp cân bằng tài chính để cố gắng không tăng giá bán lẻ đối với khách hàng của May 10.

“Bài toán lớn nhất hiện nay không còn nằm ở việc lao động dư thừa do công nghệ thay thế, mà ngược lại là tình trạng ngày càng khó tuyển người cho ngành may – một lĩnh vực vốn phụ thuộc lớn vào kỹ năng thủ công. Dù May 10 đã đầu tư mạnh vào công nghệ, từ máy móc hiện đại, phần mềm đến các giải pháp tự động hóa tiên tiến nhất, nhưng đặc thù ngành may khiến nhiều khâu vẫn rất khó thay thế hoàn toàn con người,” ông Việt chia sẻ.

Lãnh đạo May 10 cho biết riêng đội ngũ phục vụ bán hàng trên nền tảng số hiện đã phát triển rất mạnh, gần như hình thành thêm một “mặt trận” nhân sự mới song song với sản xuất truyền thống.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, ngay cả trong nội bộ May 10, các vị trí bán hàng tại siêu thị với mức lương thấp hơn đáng kể vẫn thu hút lao động hơn so với công việc tại xưởng may do áp lực nghề nghiệp thấp hơn. Điều này buộc doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng lương mà còn phải đa dạng hóa mô hình việc làm, cải thiện môi trường làm việc và tạo thêm lựa chọn nghề nghiệp mới cho người lao động.

Trong bối cảnh đó, thay vì cắt giảm quy mô, May 10 vẫn duy trì khoảng 7.000 lao động trực tiếp đồng thời tìm cách tăng trưởng thông qua hiệu suất, công nghệ và mở rộng các mảng kinh doanh mới. Chiến lược này giúp doanh nghiệp vừa giữ được lực lượng sản xuất cốt lõi, vừa xây dựng thêm các không gian việc làm phù hợp với xu hướng tiêu dùng và chuyển đổi số.