Hơn một thập kỷ sau khi gia nhập CMC, Phó Chủ tịch, Tổng giám đốc Tập đoàn Công nghệ CMC (HOSE: CMG) Đặng Tùng Sơn nhìn lại sự thay đổi của doanh nghiệp không phải bằng số lượng lĩnh vực kinh doanh hay quy mô nhân sự, mà bằng một chuyển dịch trong cách tiếp cận công nghệ.

Chia sẻ với Mekong ASEAN, ông Đặng Tùng Sơn cho biết nếu trước đây một phần đáng kể giá trị của doanh nghiệp đến từ việc triển khai các giải pháp công nghệ theo nhu cầu khách hàng, thì hiện nay CMC muốn tham gia sâu hơn vào toàn bộ chuỗi giá trị công nghệ: từ nghiên cứu, làm chủ công nghệ lõi, phát triển sản phẩm, thương mại hóa, từng bước xác lập vị thế dẫn đầu tại thị trường trong nước, trước khi mở rộng và đưa các sản phẩm, giải pháp công nghệ Việt Nam ra thị trường quốc tế.

“DNA” của CMC, theo cách ông Sơn khái quát, đang chuyển từ “làm công nghệ” sang “làm chủ công nghệ và tạo ra giá trị từ công nghệ”.

Khi ông Sơn gia nhập CMC năm 2012, tập đoàn đã có nền tảng về viễn thông, hạ tầng, tích hợp hệ thống và dịch vụ công nghệ thông tin. Mô hình khi đó tập trung vào năng lực triển khai công nghệ để giải quyết những bài toán cụ thể của khách hàng. Nhưng trong một ngành có tốc độ thay đổi nhanh như công nghệ, những năng lực từng tạo nên thành công cũng có thể trở thành giới hạn nếu doanh nghiệp chỉ duy trì cách làm cũ.

Ông Sơn cho rằng CMC không từ bỏ những gì đã tạo nên nền tảng trước đây, mà lựa chọn cách nâng cấp chúng để mở rộng sang những lĩnh vực có giá trị cao hơn. Quá trình chuyển từ viễn thông và dịch vụ hạ tầng truyền thống sang hạ tầng số, điện toán đám mây (cloud) và trung tâm dữ liệu (data center) là một ví dụ. Nền tảng viễn thông vẫn được duy trì, nhưng nếu chỉ dừng ở kết nối, dư địa phát triển sẽ có giới hạn.

Từ đó, CMC Telecom – công ty thành viên của Tập đoàn Công nghệ CMC từng bước mở rộng sang data center, cloud và kết nối trực tiếp với các nhà cung cấp dịch vụ điện toán đám mây quy mô lớn (hyperscaler), hạ tầng phục vụ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính và các doanh nghiệp lớn. Cách tiếp cận này cũng xuất hiện trong chiến lược Go Global của doanh nghiệp. Nếu giai đoạn đầu chủ yếu là đưa đội ngũ kỹ sư và dịch vụ công nghệ thông tin của Việt Nam ra nước ngoài, thì yêu cầu hiện nay đã chuyển sang việc đưa các giải pháp, nền tảng và sản phẩm do CMC phát triển ra thị trường quốc tế.

“Điểm chung của những lần chuyển đổi này là CMC không phủ nhận năng lực cũ,” ông Sơn nói với Mekong ASEAN. Hạ tầng, khách hàng, kinh nghiệm triển khai, đội ngũ và thị trường tích lũy được trở thành nền tảng để doanh nghiệp bước sang những lớp giá trị mới. Từ góc nhìn này, sự thay đổi của CMC không phải là một cuộc thay thế hoàn toàn mô hình cũ, mà là quá trình mở rộng từ những năng lực đã có.

Nếu những giai đoạn trước là quá trình mở rộng từ viễn thông sang hạ tầng số và từ thị trường trong nước ra quốc tế, thì AI-X đang được CMC đặt vào một bước chuyển tiếp theo.

Trong chiến lược 2026 – 2030 được Tập đoàn đề ra trong Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026 diễn ra cuối tháng 7, CMC xác định C-OpenAI, C-Product và AI-X là 3 trụ cột có mối liên hệ từ công nghệ đến sản phẩm và giá trị tạo ra.

C-OpenAI tập trung vào những năng lực AI mà CMC muốn từng bước làm chủ, từ dữ liệu, mô hình đến thị giác máy tính (computer vision), xử lý ngôn ngữ tự nhiên (NLP), tác nhân AI (AI Agent) và các công nghệ chuyên ngành.

Nhưng sở hữu năng lực công nghệ mới chỉ là bước đầu. Câu hỏi tiếp theo là làm thế nào để công nghệ trở thành sản phẩm có người sử dụng và có khả năng thương mại hóa. Đây là vai trò của C-Product.

Ở lớp tiếp theo, AI-X được đặt vào quá trình đưa công nghệ và sản phẩm vào hoạt động thực tế của CMC và khách hàng. Điều này, theo ông Sơn, không chỉ đơn thuần là đưa thêm một số công cụ AI vào quy trình hiện tại, mà liên quan đến cách doanh nghiệp vận hành, quản trị, phát triển sản phẩm và tương tác với khách hàng.

Vì vậy, CMC đang chuyển trọng tâm từ câu hỏi “chúng ta có công nghệ gì?” sang “công nghệ này giải quyết bài toán nào, có bao nhiêu khách hàng sử dụng và tạo ra giá trị bao nhiêu?”. Đây cũng là cách ông Sơn giải thích thông điệp “Tăng tốc chuyển đổi AI” (Accelerate Your AI-X) mà CMC lựa chọn trong năm 2026. “Tăng tốc”, theo lãnh đạo Tập đoàn Công nghệ CMC, không đơn giản là làm nhiều hơn hay chạy nhanh hơn, mà là rút ngắn khoảng cách từ ý tưởng đến sản phẩm, từ công nghệ đến khách hàng và từ đầu tư đến giá trị thực tế.

Trong năm 2026, trọng tâm của CMC là đưa AI-X vào triển khai thực tế và thương mại hóa. Trước hết, CMC sẽ ứng dụng AI-X vào chính hoạt động của doanh nghiệp, từ nâng cao năng suất, cải thiện quản trị đến phát triển sản phẩm và trải nghiệm khách hàng. Song song với đó là tăng cường phối hợp giữa các đơn vị. Một sản phẩm AI không chỉ cần công nghệ mà còn đòi hỏi sự kết hợp của hạ tầng, dữ liệu, đội ngũ, khách hàng và thị trường. Vì vậy, nếu mỗi đơn vị chỉ tập trung tối ưu phần việc riêng, tốc độ chung của tập đoàn chưa chắc được cải thiện.

Chiến lược “Go Global” vì thế cũng được đưa vào sớm hơn trong quá trình phát triển sản phẩm. Thay vì hoàn thiện một sản phẩm cho thị trường Việt Nam rồi mới tính đến việc đưa ra nước ngoài, CMC muốn tính đến thị trường quốc tế ngay từ khâu thiết kế.

Theo ông Sơn, trong giai đoạn 2026 - 2028, CMC tập trung hoàn thiện các nền tảng và đưa những sản phẩm chủ lực ra thị trường. Giai đoạn 2028 – 2030 là thời điểm mở rộng quy mô và thị trường.

Cùng với thay đổi về công nghệ và sản phẩm, CMC cũng định hướng phát triển đồng bộ 5 khối kinh doanh chủ lực gồm hạ tầng số; công nghệ và giải pháp; giáo dục và phát triển nguồn nhân lực; kinh doanh toàn cầu; công nghệ mới & công nghệ chiến lược.

Ông Sơn cho biết CMC không nhìn đây là 5 mảng kinh doanh hoàn toàn độc lập, mà là các mắt xích trong một chuỗi gồm con người và tri thức, công nghệ, hạ tầng, giải pháp và thị trường quốc tế.

Khối giáo dục và phát triển nguồn lực tập trung vào con người và tri thức; khối công nghệ mới và công nghệ chiến lược phát triển năng lực công nghệ; khối hạ tầng số cung cấp cloud, data center, kết nối và năng lực tính toán; khối công nghệ và giải pháp đưa công nghệ vào bài toán khách hàng; còn khối Kinh doanh toàn cầu phụ trách mở rộng sản phẩm và dịch vụ ra thị trường quốc tế.

Ý tưởng phía sau cấu trúc này là kết nối những năng lực vốn có thay vì để chúng vận hành tách rời. Với một tập đoàn có nhiều đơn vị, theo ông Sơn, thách thức không nhất thiết nằm ở việc thiếu năng lực, mà ở khả năng kết nối các năng lực đó thành kết quả chung.

Từ cấu trúc này, CMC đặt ra mục tiêu đến năm 2030 đạt doanh thu trên một tỷ USD và quy mô hơn 15.000 nhân sự, đồng thời hướng tới vị thế tập đoàn toàn cầu trong lĩnh vực chuyển đổi AI.

Để đạt được mục tiêu đó, CMC xác định một số động lực tăng trưởng chính. Hạ tầng số tiếp tục là một trụ cột, vừa tạo doanh thu vừa cung cấp nền tảng cho các ứng dụng AI. AI-X và C-Product được kỳ vọng làm tăng tỷ trọng giá trị đến từ sản phẩm, nền tảng và công nghệ do CMC phát triển.

Ở thị trường quốc tế, CMC tiếp tục mở rộng tại Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ, châu Âu và APAC, đồng thời hướng tới thay đổi cơ cấu doanh thu quốc tế theo hướng tăng tỷ trọng sản phẩm và giải pháp có giá trị cao hơn.

Một yếu tố khác là con người. Với mục tiêu hơn 15.000 nhân sự, vấn đề không chỉ là tăng số lượng mà còn là năng suất, số lượng chuyên gia công nghệ và khả năng vận hành doanh nghiệp ở quy mô quốc tế.

Ông Sơn cho rằng mục tiêu doanh thu trên một tỷ USD vì thế không nên chỉ được nhìn như một con số. Quan trọng hơn là đến thời điểm đó, cơ cấu doanh thu và năng lực cạnh tranh của CMC phải khác hiện nay, với tỷ trọng công nghệ làm chủ, sản phẩm và thị trường quốc tế cao hơn.

Nói về những thách thức của CMC đến năm 2030, ông Đặng Tùng Sơn cho rằng, nếu phải chọn một từ, đó là “tốc độ”. Theo ông, công nghệ AI đang thay đổi theo tháng, thậm chí theo tuần. Một lợi thế công nghệ hôm nay có thể nhanh chóng trở thành năng lực phổ biến. Điều này đòi hỏi CMC phải rút ngắn thời gian từ nghiên cứu, thử nghiệm đến phát triển sản phẩm và tiếp nhận phản hồi từ thị trường.

Thách thức tiếp theo là lựa chọn. Không doanh nghiệp nào có đủ nguồn lực để đầu tư vào tất cả công nghệ mới. Vì vậy, CMC phải xác định công nghệ nào cần làm chủ, lĩnh vực nào nên hợp tác và năng lực nào có thể sử dụng từ hệ sinh thái công nghệ toàn cầu. Theo ông Sơn, làm chủ công nghệ không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tự làm mọi thứ.

Một bài toán khác là biến kết quả R&D thành doanh thu. Nghiên cứu và tạo ra công nghệ mới đã khó, nhưng đưa công nghệ thành sản phẩm có khách hàng, tạo doanh thu và có khả năng mở rộng còn khó hơn. Đây cũng là lý do CMC ngày càng đặt khách hàng và thị trường gần hơn với quá trình R&D.

Khi quy mô doanh nghiệp tăng lên, bài toán vận hành cũng trở nên phức tạp hơn. Cùng với sự gia tăng về nhân sự, đầu tư, số lượng thị trường và sản phẩm, CMC phải duy trì được tốc độ phát triển nhưng không đánh đổi chất lượng, hiệu quả và kỷ luật.

“Tôi nghĩ đây là thử thách thực sự đối với đội ngũ điều hành trong giai đoạn 2026 -2030: Không chỉ xây dựng một chiến lược đúng, mà còn phải biến chiến lược đó thành những kết quả cụ thể,” ông Sơn chia sẻ.