 |
| Diễn đàn lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam năm 2026 được tổ chức trong khuôn khổ Đại hội đại biểu Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội khoá IX nhiệm kỳ 2026 - 2031. Ảnh: Đinh Nhung/Mekong ASEAN |
Tại Diễn đàn lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam năm 2026 do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức chiều ngày 15/5, ông Nguyễn Xuân Phú - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse đã có những chia sẻ về chiến lược “Go Global” (đi ra nước ngoài) của doanh nghiệp mình. Ông Phú được biết đến với tên gọi Shark Phú qua Chương trình Shark Tank Việt Nam.
Theo ông Phú, khi “Go Global”, bài toán khó nhất là làm sao để có lãi trong khi sản phẩm phải “tốt hơn, rẻ hơn” để cạnh tranh với hàng nội địa mà chi phí vận hành lại tốn hơn vì phải nghiên cứu, tìm hiểu thị trường.
Vị doanh nhân nhớ lại: “Khi Sunhouse mở shop bán đầu tiên trên Amazon, chúng tôi đi phân tích thị trường, lọc hết dữ liệu ra xem cái gì bán được nhiều nhất, sản lượng lớn nhất để chui vào. Và giai đoạn đầu, chúng tôi gần như thất bại hết, thua lỗ. Bán hàng trên Amazon chi phí marketing rất lớn, nếu bán được ít thì chi phí bổ trên đầu sản phẩm rất cao. Cùng với đó là chi phí đóng gói, vận chuyển đến người dùng; chi phí lưu kho...”.
Theo ông Phú, sản phẩm Sunhouse đầu tiên bán chạy trên Amazon là xửng hấp (hấp xôi, hấp bánh bao) - sản phẩm không ai nghĩ đến. “Một cái đúng là làm cho vui, tự dưng mang vào nhưng lại thành công,” ông nói. Sau đó, đội ngũ Sunhouse nhận thấy chính những sản phẩm ngách mà ít người quan tâm và những thương hiệu nội địa chưa kiểm soát thị trường sẽ dễ thành công, chứ không phải là các sản phẩm phổ biến, có giá trị lớn vì những thứ đó thị trường nội địa đã chiếm hữu đến 80-95% thị phần.
Từ bài học trên, Sunhouse đã có kinh nghiệm hơn khi vào thị trường Mỹ thông qua thương mại điện tử. Theo ông Phú, thương mại điện tử đang mang lại cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đầu tiên là lợi thế có thể ngồi đâu cũng điều hành được. “Đây là lợi thế rất quan trọng vì bộ máy có thể tận dụng chi phí lao động hợp lý của Việt Nam, so với kinh doanh offline mà phải dùng người địa phương,” vị lãnh đạo doanh nghiệp cho biết.
Lợi thế thứ hai mà Chủ tịch Sunhouse đề cập là Việt Nam ở cạnh các đầu mối cung ứng hàng hóa lớn như Trung Quốc; vận tải biển từ Việt Nam đến Mỹ cũng rất thuận lợi.
 |
| Chủ tịch Sunhouse Nguyễn Xuân Phú chia sẻ tại sự kiện. Ảnh: Đinh Nhung/Mekong ASEAN |
“Nếu tập trung khâu tìm kiếm sản phẩm đúng và có cách tiếp cận thị trường đúng thì chúng ta sẽ có cơ hội. Tuy nhiên cũng phải xác định khi mở một thị trường mới, chúng ta có dám đầu tư không? Chúng ta có dám lỗ 5 năm, thậm chí là 10 năm để có một vị trí xứng đáng, sau đó mới có lãi hay không? Đây là bài toán đầu tư dài hạn,” ông Phú chia sẻ, đồng thời ví dụ ngay tại Sunhouse. Công ty đã phải “trả giá đắt” những năm đầu khi lỗ rất nhiều, để từng bước tiếp cận điểm hòa vốn.
Theo vị doanh nhân, thành công của Sunhouse là đã có 4-5 nhóm sản phẩm rơi vào Top 3, Top 5 ở Amazon. “Mục tiêu của chúng tôi là đến năm 2030, thương hiệu Sunhouse bán được khoảng 100 triệu USD tại thị trường Mỹ. Năm nay là 10 triệu USD nhưng trong vòng 5 năm nữa sẽ lên 100 triệu USD bằng chính thương hiệu của Sunhouse,” Chủ tịch Sunhouse nêu kỳ vọng.
Tập trung vào sản phẩm ngách
Cũng thành công trong lĩnh vực thương mại điện tử, ông Đoàn Việt Dũng - Chủ tịch HĐQT CTCP Hesman Việt Nam cho biết, để bắt đầu một dự án mới, Hesman thường chia làm 3 giai đoạn: Sống được - Sống tốt - Sống mãi.
Với giai đoạn đầu tiên, công ty bắt đầu nghiên cứu và thử nghiệm, với những câu hỏi như: “Sản phẩm này thị trường có thực sự cần không?”, “Các đối thủ cạnh tranh đã làm đủ tốt chưa?”, “Khi mình thử nghiệm, liệu sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu của thị trường hay không?”.
“Kinh nghiệm thử nghiệm của chúng tôi là thử ít và tập trung. Khi thử nghiệm một dòng sản phẩm mới, chúng tôi chỉ chọn tối đa 3 sản phẩm, không bao giờ chọn quá nhiều,” ông Dũng cho biết.
Chủ tịch Hesman chia sẻ thêm, ngay từ khi khởi nghiệp vào năm 2016, ông và đội ngũ đã xác định quan điểm là bán hàng đa nền tảng. Bên cạnh việc phát triển hệ thống cửa hàng vật lý (ShopDunk), Hesman cũng là đơn vị tiên phong đưa hàng lên các sàn thương mại điện tử Lazada, Tiki.
Lúc bắt đầu, họ cũng chỉ tập trung duy nhất vào một hãng là Apple. Và trong hệ sinh thái Apple, công ty chọn một ngách rất cụ thể, đó là iPad. “Chúng tôi không chọn những sản phẩm phổ biến nhất mà đi vào ngách và trong ngách đó chỉ tập trung đúng 3 dòng iPad,” ông Dũng nói.
Theo ông Dũng, trong quá trình thử nghiệm này, yếu tố quan trọng nhất là dữ liệu. Từ dữ liệu thu được, phải thay đổi nhanh với các chỉ số đo lường sát sao như số lượng người truy cập vào website, tỷ lệ khách hàng quan tâm đến sản phẩm đó, số lượng đơn hàng thực tế phát sinh.
“Chỉ khi vượt qua được giai đoạn ‘sống được’ với những con số chứng minh tính khả thi, chúng tôi mới tiến sang các giai đoạn tiếp theo là ‘sống tốt’ và ‘sống mãi’ để mở rộng quy mô và xây dựng sự bền vững,” ông Đoàn Việt Dũng chia sẻ.
Go Global ngay tại trong nước
 |
| Các doanh nhân tham dự diễn đàn. Ảnh: Đinh Nhung/Mekong ASEAN |
Tại diễn đàn, ông Lê Phụng Thắng - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Thương mại Citicom chia sẻ về kinh nghiệm “vượt khó” của doanh nghiệp mình.
Theo ông Thắng, Citicom tiếp cận ngành thép công nghiệp (sản xuất đinh vít, bu lông, cung cấp cho thủy điện, cầu đường, đóng tàu, kết cấu thép nhà xưởng) từ cách đây 23 năm. Năm 2004, Citicom là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam tham gia được vào chuỗi cung ứng để sản xuất xe máy (như xe máy Honda, Suzuki).
Năm 2007, ngành thép bắt đầu bước vào chu kỳ thuận lợi khi giá thép tăng từ 400 - 500 USD lên đến 1.020 USD/tấn chỉ trong vòng hơn một năm.
“Lúc đó tôi mới tham gia vào lãnh đạo, mang tâm lý rất "hiếu thắng", cứ làm là được. Chuỗi cung ứng mà công ty đang làm tuy rất ổn định, biên lợi nhuận hợp lý nhưng không có đột phá. Tôi bắt đầu chuyển sang làm lớn, đầu tư lớn, nhập khẩu nhiều. Nhưng đến năm 2008 thì giá thép ‘cắm đầu’ xuống, từ lãi rất lớn thành lỗ, âm cả vốn chủ sở hữu,” ông Thắng nhớ lại.
Theo ông Thắng, sau 2 năm “chơi vơi” giữa việc bán hàng theo kiểu thương mại hay đi vào chuỗi cung ứng như trước, Citicom bắt đầu tái cấu trúc. Thay đổi đầu tiên mang tính bước ngoặt của doanh nghiệp là chuyển đổi số giúp tối ưu hoạt động kinh doanh sản xuất. Công ty cũng trở lại hướng mà mình đã làm rất tốt, đó là tham gia vào chuỗi cung ứng; chấp nhận có những năm không có hiệu quả đột biến, nhưng tính lõi ổn định, lâu dài, bền bỉ phải có.
Đến năm 2024, Citicom bắt đầu chuyển sang chiến lược "Go Global ngay tại trong nước". Nghĩa là tập trung vào hệ thống khách hàng FDI, xuất khẩu là chính, làm sao để ghép nối được với họ.
“Đối với các FDI hay doanh nghiệp lớn, tư duy của họ luôn là tập trung vào mảng mạnh nhất là sản xuất, còn họ rất muốn thuê ngoài toàn bộ phần còn lại. Mình đáp ứng được cả chuỗi cung ứng đó cho họ thì họ sẵn sàng bắt tay, nhất là FDI. Citicom làm theo cách đó,” ông Thắng nói.
