Chia sẻ tại Diễn đàn Chiến lược thương hiệu và cạnh tranh diễn ra sáng ngày 23/9, ông Lê Tùng - Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse cho biết, hiện Sunhouse bán khoảng 20-30 triệu sản phẩm mỗi năm tại Việt Nam và khoảng 10 triệu sản phẩm ở thị trường quốc tế. Trong quá trình tiến ra thế giới, câu hỏi được doanh nghiệp đặt ra ngay từ đầu là: Việt Nam sẽ còn lợi thế cạnh tranh gì trên thị trường quốc tế trong những năm tới, khi lợi thế về chi phí dần thu hẹp?
Theo lãnh đạo Sunhouse, ở phạm vi quốc gia, câu chuyện lợi thế cạnh tranh thuộc về chính sách của Chính phủ. Còn với doanh nghiệp, điều cần làm là chủ động tạo ra lợi thế của chính mình, không chỉ cho hiện tại mà phải tính tới những năng lực thị trường cần trong 3-5 năm tiếp theo.
 |
| Ông Lê Tùng - Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse tại sự kiện. Ảnh: Đinh Nhung/Mekong ASEAN |
“Nếu chỉ tập trung vào sản xuất, chúng ta sẽ chỉ giữ được một giá trị rất thấp"
Ông Lê Tùng chia sẻ, khác với thị trường trong nước, khi ra quốc tế, doanh nghiệp Việt khó có thể một mình kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị. Vì vậy, vấn đề đặt ra là lựa chọn những khâu nào cần nắm giữ để vừa cạnh tranh được, vừa giữ lại giá trị.
“Nếu chỉ tập trung vào sản xuất, chúng ta sẽ chỉ giữ được một giá trị rất thấp vì biên lợi nhuận thấp. Phải đi từ nghiên cứu và phát triển (R&D), thương hiệu, marketing để có thể mang lại lợi nhuận lớn hơn,” ông Tùng nói.
Từ cách tiếp cận đó, ông Tùng cho biết, Sunhouse đang đi bằng ba “chân”. Đầu tiên là thương hiệu. Tại một số thị trường như Đông Nam Á hay Mỹ, doanh nghiệp đưa thương hiệu Sunhouse vào hệ thống phân phối, qua đó hướng tới giữ lại phần giá trị từ thương hiệu và hoạt động thương mại.
"Chân" thứ hai là R&D. Sunhouse tự nghiên cứu, phát triển sản phẩm và cung cấp năng lực R&D cho nhiều doanh nghiệp quốc tế. Theo ông Tùng, có những nghiên cứu chưa thể ứng dụng ngay tại Việt Nam nhưng vẫn cần thực hiện, bởi quá trình làm việc với thị trường bên ngoài buộc năng lực R&D của doanh nghiệp phải liên tục được nâng lên.
“Nếu không tham gia vào quá trình đó, doanh nghiệp có nguy cơ tụt lại. Ngược lại, những năng lực được tích lũy từ thị trường quốc tế có thể trở thành nền tảng để ứng dụng trở lại thị trường Việt Nam khi nhu cầu thay đổi,” Giám đốc Chiến lược Sunhouse chia sẻ.
“Chân” thứ ba của Sunhouse là OEM (sản xuất, gia công) cho các tập đoàn quốc tế. “Với Sunhouse, đây không đơn thuần là nhận sản xuất cho doanh nghiệp khác mà còn là cách tạo quy mô và sức ép để nâng hiệu suất sản xuất,” ông Tùng nói.
Lãnh đạo Sunhouse dẫn ví dụ, cách đây 5 năm, khi Sunhouse ký hợp đồng với một đối tác tại Mỹ, một sản phẩm có giá thành khoảng 50 USD. Sau 5 năm, giá thành của sản phẩm này giảm còn khoảng 25 USD.
Sức ép về sản lượng, giá thành và yêu cầu của đối tác quốc tế buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới dây chuyền và nâng năng suất. Theo ông Tùng, nếu không tham gia những thị trường như vậy, doanh nghiệp khó tạo được sức ép đủ lớn để nâng cấp năng lực sản xuất.
“Ba hướng đi vì thế bổ trợ cho nhau. OEM tạo quy mô và thúc đẩy hiệu suất sản xuất, R&D giúp nâng năng lực phát triển sản phẩm, còn thương hiệu và phân phối giúp doanh nghiệp giữ lại phần giá trị cao hơn khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nếu ‘chỉ đi bằng một chân’ thì hầu như sẽ thất bại,” ông Tùng nhận định.
Ba trụ cột tạo “quyền lực mềm” cho doanh nghiệp
 |
| PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh. Ảnh: Đinh Nhung/Mekong ASEAN |
Theo PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh, giảng viên cao cấp Trường Đại học Thương mại, thành viên Ban chuyên gia Chương trình Thương hiệu Quốc gia, khi bàn về hình ảnh và năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, tổ chức, địa phương hay rộng hơn là một quốc gia, có ba trụ cột không thể bỏ qua, gồm thương hiệu, đổi mới sáng tạo và văn hóa. Đây là những yếu tố tạo nên “quyền lực mềm”, đồng thời là nền tảng để phát triển thương hiệu và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trụ cột đầu tiên là thương hiệu, gắn với danh tiếng, uy tín và đặc biệt là niềm tin. Tuy nhiên, theo PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh, để xây dựng được niềm tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào một sản phẩm tốt.
"Bên cạnh chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần có phương thức cung ứng linh hoạt, hợp lý, đồng thời xây dựng khả năng giao tiếp với khách hàng thông qua hoạt động truyền thông và quá trình tiếp xúc. Tất cả phải dựa trên nền tảng tôn trọng khách hàng, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, thực hiện trách nhiệm xã hội, bảo đảm uy tín và sự trung thực.
Nền tảng của những yếu tố này là khả năng thấu hiểu khách hàng. Nếu không tạo dựng được uy tín và niềm tin, ngay cả mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp là bán được hàng cũng khó có thể duy trì bền vững," vị chuyên gia phân tích.
Trụ cột thứ hai là đổi mới sáng tạo. PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh cho rằng thay vì nhìn nhận đây như một khái niệm chung chung, doanh nghiệp cần xác định cụ thể bốn nội dung gồm đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới tổ chức và đổi mới công cụ.
Trong đó, đổi mới sản phẩm bao gồm cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, bao bì và các yếu tố liên quan. Đổi mới quy trình gắn với công nghệ và phương thức vận hành mới; đổi mới tổ chức liên quan đến cơ cấu doanh nghiệp, cách thức bán hàng cũng như khả năng kết nối với các trường đại học, viện nghiên cứu. Trong khi đó, đổi mới công cụ ngày càng gắn chặt với chuyển đổi số và kinh tế số.
Theo ông Thịnh, bốn nội dung này có mối liên hệ với nhau. Chỉ khi hiểu rõ từng yếu tố, doanh nghiệp mới có thể xác định đâu là ưu tiên, đâu là bước tiếp theo và kết nối các hoạt động đổi mới sáng tạo một cách phù hợp.
Trụ cột thứ ba là văn hóa. PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh cho rằng với doanh nghiệp, xây dựng văn hóa không nên chỉ dừng lại ở việc tạo ra những giá trị chung và duy trì chúng qua các thế hệ người lao động. Đích đến quan trọng hơn là tạo dựng một môi trường làm việc nhân văn và đặc biệt là khuyến khích sáng tạo.
"Khi thương hiệu, đổi mới sáng tạo và văn hóa được kết nối, ba yếu tố này sẽ trở thành nền tảng tạo dựng 'quyền lực mềm' cho doanh nghiệp, tổ chức và rộng hơn là một quốc gia," chuyên gia nêu quan điểm.
